En el mercado laboral, las compañías enfrentan el reto de encontrar la manera de atraer, motivar y retener a sus empleados efectivamente, buscando que los objetivos de negocio y la productividad no se vean afectadas por alternativas o beneficios ofrecidos y que al mismo tiempo las soluciones planteadas desde esta perspectiva generen el valor no solo frente a la competitividad de las organizaciones sino a los accionistas internos: los empleados.
Por primera vez en muchos años, las compañías se enfrentan a un mercado laboral marcado por tres fuerzas generacionales diferentes y altamente exigentes, pero con realidades y momentos de vida diversos. Es por esto que la discusión sobre retención y atracción de talento hoy pone sobre la mesa un ingrediente adicional y es la contemplación de una estrategia de remuneración total “bajo demanda”, es decir, que responda a las necesidades que enmarcan cada generación, no solo en términos monetarios, sino en el hoy denominado “salario emocional”.
La fuerza laboral actual busca encontrar en las organizaciones condiciones atractivas para trabajar, que no sólo le permitan suplir sus necesidades económicas sino que les proporcionen el bienestar y equilibrio para alternar su actividad laboral con otros intereses, bien de tipo familiar o personal.
Una nueva cultura de trabajo
Antiguos paradigmas como la cultura del trabajo presencial, las largas jornadas laborales, auspiciadas en algunas ocasiones por la poca eficiencia y el incorrecto manejo del tiempo de los trabajadores y por el error cada vez más frecuente de creer que a mayor presencia y tiempo en el trabajo, mayor es la competencia y productividad, han generado un cuestionamiento en la forma como concebimos el trabajo.
Hoy por hoy los empresarios emplean otras alternativas dirigidas a transformar las organizaciones en empresas sostenibles no sólo comprometidas con el medio ambiente y la comunidad sino con su gente.
La importancia que ha cobrado el capital humano a comienzos del Siglo XXI dentro de las empresas, es en parte uno de los factores que incide directamente en un cambio en la cultura socio-laboral en nuestro país y del entorno regional. Las empresas están llamadas a dinamizar sus estrategias en la gestión del talento al interior de sus organizaciones y la ventaja competitiva radica en la propuesta de valor de ofrecer a los empleados más allá del salario, otras alternativas lo suficientemente atractivas para generar en ellos un mayor compromiso hacia el desarrollo del negocio. Esta nueva cultura tiene como objetivo primordial centrar al capital humano por lo que significa en sí mismo y lo que es para la empresa, una ficha clave que debe estar alineada con los objetivos de la compañía. Este nuevo concepto debe ser construido y fortalecido a través de procesos de cambio y compromiso, no solo por parte de los líderes organizacionales, sino de los mismos empleados que están llamados de igual forma a minimizar los conflictos que se generan desde diferentes perspectivas revisando desde una visión personal esta “agenda dual”.
No es desconocido que la ausencia de programas o políticas claras por parte de la organización en la satisfacción de las necesidades personales, evidencian una serie de efectos negativos en las personas y por consiguiente en las empresas: insatisfacción laboral, menor compromiso y rendimiento con los objetivos de la organización, el detrimento del bienestar personal causado por el estrés laboral. Todos estos factores conducen a las compañías a enfrentar costos crecientes en cuanto a productividad en descenso, altos índices de rotación y ausentismo, poca retención del capital humano calificado entre otros.
La integración de iniciativas que contrarresten estos efectos a los objetivos estratégicos globales de la organización y a la cultura corporativa, permite generar una relación ganadora para empleado y empresa, que implica desarrollar una nueva estrategia en la forma en que se ejecuta el trabajo, su organización y su impacto en la productividad y en la vida de los empleados.
Facilitadores de vida
Estas acciones deben orientarse a las necesidades de la nueva fuerza laboral; flexibilización temporal y espacial, prestación de servicios de soporte a la familia o al desarrollo profesional, calidad en el empleo e igualdad. Cabe destacar que es importante acompañar estas políticas con estrategias claras que partan de la alta dirección para generar un cambio real desde la perspectiva de cada empleado y de la empresa, hacia un modelo de mejoramiento continuo que garantice la sostenibilidad.
En este proceso se propone el desafío de pensar en tácticas más evolutivas que revolucionarias, construyendo, a partir de elementos ya existentes al interior de la organización, políticas mejor estructuradas que permitan alcanzar una estrategia sostenible en el largo plazo.
Salario emocional bajo demanda
Es claro que en todos los momentos de vida del empleado el salario emocional constituye un valor importante, sin embargo, es fundamental tener en cuenta que “una sola talla no funciona para todos” y es por esto que al momento de ofrecer esta alternativa a nuestros empleados, debemos tener en cuenta un perfil poblacional y las especificidades generacionales de la nueva fuerza laboral.
Si hablamos de la generación de los Babyboomers (1946 – 1964), personas estables, con un núcleo familiar amplio y para quienes la salud es un tema prioritario, sería ideal orientar el esquema hacia líneas como calidad en el empleo y servicios de apoyo a la familia, donde podemos destacar algunos beneficios como parqueadero, casino, actividades relacionadas con las cultura y el ocio, terapias de salud, entre otras. Son personas orientadas al servicio, dispuestos a exceder expectativas en términos laborales y muy sensibles a la retroalimentación. Es una generación que siente seguridad en la paga fija y en los beneficios tradicionales orientados al consumo.
Por otro lado, quienes hacen parte de la Generación X (1965 – 1982) se identifican por ser creativos e independientes. Son empleados que se adaptan fácilmente a los cambios que se presenten y que ven en la tecnología una aliado para acelerar esos procesos de transformación. Se interesan por tener una compensación que integre una porción variable con beneficios de alto impacto familiar y consolidación de patrimonio con foco en ahorro e inversión. Tienen un nivel educativo mayor y su continuo crecimiento se convierte en una prioridad, lo que hace de la línea de Desarrollo Profesional, un punto interesante a analizar en esta fuerza generacional. Sin embargo no se puede desconocer la importancia de la flexibilidad temporal y espacial en la generación X, ya que se vuelve imprescindible esta facilidad para alcanzar sus metas profesionales y personales.
Y finalmente una Generación Y (1982 en adelante) que muestra una diversidad más marcada y un dinamismo constante caracterizado por el actuar colectivo. Es una generación inexperta que requiere de supervisión, pero que a la vez es fuerte y busca prepararse para asumir los retos del mercado laboral. Se interesa por participar en la definición de su esquema de compensación marcado por una importante preferencia hacia los beneficios no monetarios. En este sentido el concepto de igualdad de oportunidades y de flexibilidad temporal y espacial serán indispensables para ofrecerles una alternativa laboral atractiva y competitiva.
Para que el portafolio de las alternativas de conciliación vida – trabajo sea construido de manera efectiva y exitosa, los líderes de la organización a cargo de su diseño e implementación deben considerar que estas iniciativas se estructuran desde la visión a partir de la estrategia corporativa y que son alternativas medibles con efecto en los ingresos del negocio, para determinar de manera tangible el impacto.
Así mismo la Alta Dirección y los niveles gerenciales deben conocer e interiorizar los múltiples beneficios de estos facilitadores de vida e impulsores de productividad, y en este punto es importante resaltar que se existen una serie de elementos que van a potenciar el que un modelo de conciliación sea exitoso.
La nueva fuerza laboral actualmente se orienta hacia ambientes de trabajo en donde el reconocimiento visto desde lo transaccional y relacional va ligado íntimamente a la efectividad y productividad de cada uno de los empleados.